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杨元庆:对PC整合才是联想真正的挑战

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发布时间:2015-04-24

        【新财富网 www.xinmoney.com】在PC时代,联想依靠强大的品牌优势,成熟的渠道,积累了大量的成熟企业级PC客户。进入后端服务领域,联想“端到端”的业务模式是否具备持久的战斗力?

 
        当无所不能的互联网颠覆一个又一个传统产业,当制造业不得不面对产能过剩的困局,人们总在猜测谁会是下一个倒下的巨人,谁又是未来的巨无霸……
 
        从并购IBMPC业务到拿下IBM x86服务器业务,联想集团(以下称联想)用两代人完成了中国诸多IT企业尚未实现的国际化征程。十年间,联想董事长兼CEO杨元庆经历了从辉煌到低谷到再度登顶的涅槃,联想也由盛转亏到再度荣光。联想的国际化历程也被很多中国企业奉为圭臬,翻检研读。
 
        彼时不惑,今已半百。接受《英才》记者专访时,杨元庆刚刚结束联想YOGA的新品发布会,联想员工说,这场发布会是杨元庆首次以“首席产品经理”的角色出席。“元庆哥改变了形象,联想也启动了再造之路。”
        
        联想正努力向利润更高也更有发展前景的移动业务和企业级市场转型。而包括智能手机、平板电脑在内的移动业务正是杨元庆口中PC+战略的重中之重。
 
        以IDC公布的市场份额数据来看,联想在今年第二季度成为世界第四大、中国最大的手机厂商。“联想的竞争对手已经不是惠普、戴尔等PC厂商,而是三星和苹果这两家手机巨头。”杨元庆曾多次表示,在收购MOTO移动后,联想将登上世界第三的位子,对三星、苹果形成挑战。
 
        以个人电脑业务为核心基础,谋定移动设备、企业级和云服务业务,联想装上了二级火箭。按照杨元庆的规划,联想通过这三个动力强劲的引擎,未来实现1000亿美元的营收。
 
        天命之年的杨元庆将如何主导联想的再造大戏?能否引领联想在下一个10年从中国制造转身中国创造?又会怎样重新定义未来的联想?
 
        互联网 不焦虑
        
        “为把握全球互联网转型带来的高速增长机遇,今天,联想选择再次勇猛出击。我们将成立一家全新的公司,它将作为联想家庭的一员,专注于在中国市场打造领先的互联网模式的智能终端和服务业务。”杨元庆表示。
 
        2014年10月15日,联想集团宣布成立一家全新的子公司,完全基于互联网平台打造互联网模式的智能终端和服务业务。该公司将于2015年4月1日正 式开始运营,届时将拥有独立的公司名称及全新的子品牌。联想集团高级副总裁、中国及亚太新兴市场总裁陈旭东将出任CEO,联想执行副总裁、移动业务集团总 裁,摩托罗拉移动管理委员会主席刘军和联想集团高级副总裁、云服务业务集团总裁贺志强将出任新公司联席董事长。
 
        此前,联想完成了转型的前两步。成立数字营销团队、推出互联网创业平台NBD(新板凳),以及发布乐基金投资策略。
 
        其中,乐基金成立于2010年,关注移动互联网早期投资,目前已经投了30余个创业团队。
 
        “一年前我们就有这个想法,那时就应该转型。”陈旭东在接受《英才》记者专访时坦言,当前他正在制定规划,“我的策略就是先干,是在实践中摸索,在移动互联网的大海中寻找机会。”
 
        拥有众多微博粉丝和微信关注度的陈旭东被视为联想最具互联网思维的高管,他在微博上透露,新公司召开了第一次会议。最大的共识是:要做最好的产品;被引用最多的是:没大没小、没对没错;下一步行动:在游泳中学会游泳。
 
        这是“从头开始艰苦创业”,陈旭东的任务是驾驶一艘“小、快、平”的船,摒弃以往的传统思维定势,用互联网思维打造产品计划,以用户的深度参与为核心,帮助联想快速抢占发展迅猛的中国智能终端市场。新的业务模式将端到端地整合硬件? 软件?应用和互联网服务。
 
        “一个方向是NBD的平台,要继续深耕。第二个是智能手机,会是我们关注的重点,因为未来所有的智能设备的入口和控制渠道都是手机,以此为基础去建立生 态系统。”陈旭东认为,与小米等一出生就具有互联网思维企业相比,新公司可以借助联想集团的研发和强大的供应链优势,这是其他企业难以企及的。而此前建立 起来的云服务体系,乐商店、乐安全等,也为新公司创造了良好的基础。
 
        “我们现在每一款产品,甚至品牌都可以让大家来参与,我可以发动大家来给 产品起名字,甚至连硬件,都可以让大家帮我一块定义。小米号称让大家来帮它做产品,但是哪个硬件是由粉丝帮它定义的?”陈旭东反问道,“甚至我连硬件都可 以让大家帮我定义,可以做得比小米更彻底一些。”
 
        同时,陈旭东向《英才》记者透露,“随着业务需要,新公司会逐渐吸纳一些战略投资者,未来有上市的计划。”
 
        收购,不错的选择
 
        美国时间10月30日清晨,芝加哥。杨元庆、刘军、Rick Osterloh三人穿着MOTO的工作服,手戴MOTO 360手表,拿着MOTO手机,开怀大笑地吃着“MOTO 披萨”。只是衣服上MOTO标志的下方多了一行字——“a Lenovo company”,显然,此刻的摩托罗拉移动已经正式成为联想集团的一份子。
 
        此时,北京已是午夜时分,在接受媒体跨洋连线采访时,杨元庆表示,联想集团执行副总裁、移动业务集团总裁刘军将任摩托罗拉管理委员会主席,Rick Osterloh将继续担任摩托罗拉移动总裁兼首席运营官。
 
        在后PC时代,谁能引领移动市场,谁就将拿起一柄遏制敌人的利刃。
 
        科技领域风云变幻,智能手机竞争更是红海中的红海。曾经的手机之王诺基亚已被新主微软抛弃Nokia品牌改用Lumia,要知道2008年的诺基亚品牌高达552亿美元。
 
        王朝更迭,时代转换,只是一瞬。在智能手机不长的历史中,颠覆与被颠覆是频繁上演的戏码。苹果将诺基亚拍在沙滩上,之后三星在规模上又迅速超越苹果。在 中国市场,联想、小米凭借速度优势和“互联网思维”将三星、苹果甩在身后,而这场科技与商业的大戏从开始至今只有不到5年的功夫。
 
        “今天在个 人电脑领域,我们在中国有35%-40%的市场份额。这些用户是个人电脑的用户,也应该是我们智能手机、智能电视、智能路由器的用户。”显然杨元庆早已有 这样的愿望,但是PC企业做手机,并非易事,戴尔早早地就投身Android平台,但最终因为难以适应惨烈的市场竞争,最终作罢。
 
        在国际市场与苹果、三星短兵相接,在国内市场与华为、小米等贴身肉搏,联想靠什么取胜?
 
        一位业内人士认为,对以硬件销售、制造起家的联想,收购是一个不错的选择。
 
        面对移动互联浪潮,联想已经蛰伏4年多。从当年乐Phone一代上市吹响移动互联的号角,到邀请NBA巨星科比代言K900小有成效,再到面向高端市场推出VIBE品牌,联想进行了一系列艰苦的尝试。
 
        拥有强大的供应链、规模化的生产能力、优质的渠道以及良好的运营商关系,联想深刻地认识到只有创新基因和核心技术才能在激烈的竞争中立于不败之地。
 
        清楚认识到产业变革带来的冲击,联想意欲引领产业趋势。一个不能忽视的能力,就是其强大的国际化整合实力。正如杨元庆多次强调的“收购是联想的核心竞争力之一。”
 
        “此刻是风好正扬帆,”当杨元庆宣布以29.1亿美元完成收购摩托罗拉移动时,这场持续了9个月的收购终于尘埃落定。
 
        联想将拥有摩托罗拉移动在全球的品牌和商标组合,以及MOTO X、MOTO G和MOTO 360等智能硬件,此外还有3500名员工、2000项专利资产,以及“足够的专利授权以及第三方交叉专利使用权”。而摩托罗拉移动和全球50多家运营商 的合作关系也将归入联想。
 
        其中最令杨元庆骄傲的就是摩托罗拉的人才,Rick Osterloh也向包括《英才》在内的媒体确认自己将原班人马没有任何损失地带到联想。
        
        杨元庆预计,收购完成后,依靠武汉工厂,联想手机能在2015年出货一亿部。联想有较低的制造成本、较高的运营效率和更快的产品研发周期,有信心“让摩托的业务在4—6个季度后扭亏为盈,我们将用全资子公司的模式运营摩托罗拉移动。”
 
        一方面,MOTO在谷歌手里经过了将近90%的裁员,为联想减轻了负担又保留了精英。另一方面,据杨元庆介绍,摩托罗拉手机的毛利率很高,而在并购前其成本支出高达40%(上季度改善为23%),这是导致MOTO亏损的直接原因。
 
        收购后,联想的供应链管理将发挥重要作用。“粗略计算,今年能达到一亿移动智能终端的规模,这个规模让我们在采购上有更大的优势。”刘军向《英才》记者指出,“长远来看,要利用联想的销售能力,提高MOTO的销量和规模。”
 
        与此同时,一个好消息是,摩托罗拉手机已显示出复苏迹象。数据显示,今年二季度,摩托罗拉移动售出了860万部智能手机,高于今年一季度的650万部,比上年同期大增130%,成为近两年来最好的季度销量。
 
        从规模上看,IDC数据显示,今年第三季度,联想手机以5.2%的市场占有率位居世界第四,完成出货量1690万台,同比增长38%。若简单以数字相加 计算,联想加MOTO的市场份额增至8.7%,季度出货将达2560万台。将超越华为,并拉开与小米的距离,成为世界第三大手机制造商。
 
        “与国内企业相比,我们是一家成功的国际化集团;而与跨国公司相比,我们又具备了他们所没有的中国市场的优势。”刘军说。
 
        未来联想将采取双品牌策略,“MOTO品牌主要面向北美、拉美、西欧等成熟市场,而东南亚、东欧、俄罗斯等新兴市场将是双品牌并存。”在刘军看来,两个品牌将实现优势互补,发挥协同效应。
 
        摩托罗拉今年第二季度在北美市场的市场份额为3.4%,销量140万部,排名第七。可见,此番收购让联想直接拿到了进军发达市场的一张门票。
 
        由于此前谷歌与中国政府的关系,MOTO最终退出了中国市场。而投入联想的怀抱,何时能重返中国?在杨元庆看来,第一阶段最大的目标是快速发展两个品牌的优势,加速摩托罗拉在亚洲市场的发展,“当然我们一定会在最短的时间内让摩托罗拉手机重回中国。”
 
        将MOTO移动收入麾下,联想有了挑战业界巨头的底气,虽然与苹果、三星还有较大差距。“从规模上看。今年MOTO移动加上联想可以卖到一亿台智能终端,跟他们两家两三亿台是一个规模量级的。”刘军说道,“未来移动业务要达到500亿美元,占据集团半壁江山。”
 
        失去的,双倍抢回来
 
        联想大厦,“神秘嘉宾”杨元庆的出现引起一片骚动,新入职的企业级业务集团员工将他簇拥一团,拍照留念。“The new X factor ,全新的X因子。”淡蓝色的欢迎条幅格外醒目,联想员工汇聚到三层平台来欢迎System X (X系统)的新成员。
 
        杨元庆向《英才》记者坦言,两年前,他便萌生了并购服务器厂商的打算。与IBM CEO一次饭桌上的商谈奠定了此次收购,经过8个月的漫长努力,IBM的x86服务器也被联想拿下。
 
        “你们可以质疑我们国际化的能力,但不可以质疑我们国际化的决心。”如果时间可以拉长一点,十年前收购IBM PCD时,杨元庆说出这句话显示出他内心的坚定。
 
        可联想已今非昔比。“竞争对手抢走的市场份额,我们要双倍抢回来。”陈旭东放出豪言:“目前从全球来看,竞争形势还十分严峻,竞争对手都在瞄准我们。我们要充分发挥竞争优势,用高昂的士气,迎头痛击,赢取胜利。”
 
        联想收购的资产包括:IBM x86 服务器全部产品线,IBM Systems Networking的全部资产。作为该交易的组成部分,IBM将转让覆盖该业务的1100项专利和应用,x86 销售团队、关键实验室和支持这些产品的其他设施。
 
        “技术和人才,这是我们这次并购最大的收获。”陈旭东向《英才》记者表示,“并购将使联想的技术和人才占到全球的最高点,对我们下一步业务的腾飞是很难估量的。”
 
        不过,以PC起家的联想切进服务器市场,将原有IBM x86服务器业务与联想现有服务器业务叠加,是否能真正产生化学反应?
 
        根据IDC的数据来看,随着并购的完成,联想将成为全球排名第三的x86服务器提供商。在中国市场,上半年IBM和联想出货量相加,使得联想成为中国x86服务器市场最大的厂商,占有23.9%的市场份额。
 
        杨元庆也对《英才》记者表示,企业级业务将致力于在一年内达到50亿美元的规模。
 
        而就在新员工欢迎仪式前一天,惠普宣布分拆为两家独立的上市公司,分别名为惠普企业和惠普公司,前者从事面向企业的服务器和数据储存设备、软件及服务,后者从事PC和打印机业务。
 
        “凡是PC做大了,都会做服务器。因为服务器的利润高于PC,而工艺、技术、逻辑上有相通的地方,积攒的技术能力做服务器并不是太难的事。”IT评论员谢文分析称。
 
        此前,另一PC巨头戴尔选择私有化,传统PC企业纷纷谋求向高利润市场转型。在移动互联时代,固守PC只会坐吃山空。
 
        “业务模式不对,再好的技术都不管用。”陈旭东指出,“联想的优势在于拥有从移动互联终端到PC再到后台的企业级产品,组成最为全面的产品线。从前端到后端的服务,再到解决方案,我们走的是端到端整体解决方案的方向。”
 
        这也印证了杨元庆8月在中国区高管沟通会上的指示:“我们要从终端产品向后台设备去拓展。后台设备的销售与终端设备的销售完全不同,我们要建立起解决方案、咨询顾问、针对企业后台的售后服务等等能力。”
 
        在PC时代,联想依靠强大的品牌优势,成熟的渠道,积累了大量的成熟企业级PC客户。进入后端服务领域,联想“端到端”的业务模式是否具备持久的战斗力?
 
        “PC的采购跟企业级差异很大。如果抓住了机会,它会转变成生产力。如果没有抓住机会,依然依靠原来的方式,就会变成阻碍联想发展的瓶颈。”联想集团副 总裁,中国区大客户事业部总经理童夫尧对《英才》记者说,“企业级业务要求我们的销售人员对客户IT体系非常了解,要站在客户的立场,非常清楚这些企业级 的产品和应用对企业业务转型、未来发展有什么帮助。他要的是什么,不想要的是什么。”
 
        从经营产品到经营客户转变,这是杨元庆对联想业务模式变 革的核心要求。“联想的做法与互联网思维一脉相承,联想的核心竞争力其实跟互联网的核心竞争力是一模一样的,就是以客户为导向。”童夫尧表示,只要杨元庆 在中国,他都会拉杨元庆见客户,聆听客户需求。同时,联想也经常组织后台工程师与客户面对面对话。
 
        表现,比计划还超前
 
        10月10日,当“首席产品经理”杨元庆带着新发布的YOGA 产品登上舞台时,一阵欢呼。“Pierce The Air,穿越空气·YOGA新品发布会”在北京和伦敦两地同步举行,联想推出了创新型产品YOGA平板2,以及多模笔记本电脑——YOGA 3Pro。
 
        杨元庆首次以产品经理的角色出席,整齐的西服搭配了橘红色口袋巾,更显时尚。发布会上,杨元庆不忘调侃竞争对手:“我们一直被模仿,但从未被超越,对手 想超越我们得花不少时间。”此时大屏幕上识趣地切进经典的周星驰电影桥段:“如果非要给这个时间加一个期限,我希望是一万年。”
 
        杨元庆认为,PC仍然富有潜力,是具有2000亿美元级别的大市场,而联想将把重点放在“多模式”产品上,他认为传统PC、多模PC和平板电脑将形成三分天下的局面。YOGA新品被视为对抗苹果MacBook和iPad两系列的利器。
 
        在此之前,杨元庆还分别在9月24日与9月26日密会了微软CEO纳德拉与英特尔CEO科再奇。有人问杨元庆见面“聊了点啥”,他笑称当然是商讨打败苹果的策略。
 
        相关数据表明,在欧美市场799美元以上的多模式PC,联想已经占据近50%的市场份额,并且在美国市场中做到了非本土品牌的第一位。
 
        值得一提的是,财年第二季度联想在广义个人电脑领域(个人电脑和平板电脑),联想超越苹果首次成为全球第一大厂商,市场份额达14.1%,同比上升1.2个百分点。
 
        “这原本是两年的目标,实际上我们用两个季度就实现了。”这归功于集团在全球的平板电脑销量达到300万台,年比年上升30.6%,在中国以外地区销量的增长和个人电脑业务的强劲表现。
 
        在第二季度业绩发布会上,杨元庆不忘隔空对话苹果CEO库克:“所谓的平板出货量超过任何PC厂商不过是苹果公司的自娱自乐,这就好像拿苹果去跟橙子来 比一样。个人电脑不会被取代,反倒是平板电脑会逐渐被多模式的个人电脑和大屏幕的智能手机所蚕食。不仅市场在照着我们的预想发展,我们的表现比计划还超 前。”
 
        千亿美元,不是不可能
 
        10月19日,极其忙碌的杨元庆抽空参加被雾霾笼罩的北京马拉松,赛后,他在微信朋友圈写道:“第一次体验北马,本只准备跑10公里,一不留神跑完了半程,2小时36分……充分体会坚持,不断挑战自我极限……”
 
        也许杨元庆在身体极限时正在思考自己执掌的联想集团,面临PC增长放缓,如何给联想注入新的动力?不过,令他欣慰的是,突破现有格局,联想的战略部署正逐渐变现。
        
        财报显示,截至9月30日的财年第二季度,联想集团营收104.75亿美元,同比增长7%;净利润2.62亿美元,同比增长19%,是表现最好的季度之一。
 
        守住现有利润,进攻全新的利润池,这是联想2014财年全球誓师大会上制定的双拳策略。随着两项并购消息的宣布以及意识到移动互联网的浪潮,集团进行了组织架构调整。
 
        自2014年4月1日起,联想集团成立四个新的、相对独立的业务集团:PC 业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。分别由Gianfranco Lanci(兰奇)、刘军、Gerry Smith(司马睿)和贺志强领导。
 
        以上组织结构将代替原有的两个业务集团,即Lenovo 业务集团和企业级产品构成的Think 业务集团。由此可见,联想收缩PC战线,进攻新领域的意图。
 
        靠收购实现集团转型,这也是联想长久以来的优势所在。随着两项跨国并购完成,联想实现了向企业级业务和移动业务发力的愿景,外加传统的PC业务,杨元庆规划中的三大增长引擎的局面已然形成。
 
        根据最新财报来看,企业级业务、云服务业务以及移动业务已占联想总营业额的15%,而三年前这个数字仅为4%。如果加入x86以及MOTO移动,这一数字会更加强势。
 
        对于未来联想的营收规划,杨元庆的目标是1000亿美元。8月,杨元庆在内部讲话中表示,目前联想年营收是400亿美元(2014年联想营收387亿美 元,位列世界500强第286位),完成收购IBM x86服务器业务后是500亿美元,联想最终的目标是通过“二级火箭”的启动,达到1000亿美元的规模。
 
        从发布PC+战略,到并购x86服务器和摩托罗拉移动再到成立互联网子公司,可以说,联想每一次战略部署都踩着时代的节奏,不过以传统硬件出身的联想还有很长的路要走。
        
        在PC时代,联想搭建了中国最具渗透力的分销渠道。在移动互联时代,“制造仍是我们的竞争优势,是让我们保持创新火花的必要环节。”杨元庆向《英才》记者强调,“做自己的品牌,并不意味着要丢掉制造。”
 
        完成两项重大收购,同时联想这艘巨舰又向互联网转型,未来应如何定义联想?童夫尧的回答颇具思考性,回顾 达和诺基亚的成败,“你技术再强,抓不住客户的需求,也难逃厄运。 达怎么倒的,你说它技术不强吗?它技术很强,但是没有把握住时代的脉搏。”
 
        在他看来,“联想本质上应该是一个以客户导向、强调创新的高科技企业。更重要的是一旦你抓住了客户的需求,一旦客户体验好了,被大家能够认可了,市场就会认可你。”
 
        “迟早有一天,你会把联想看成是和苹果具有同样创新精神和创新能力的企业。”正如收购IBM PC业务时被频繁质疑,经历亏损时被外界低估,从困境中反转,联想的韧性让杨元庆对未来非常笃定。
 
        独家高端领袖对话
 
        杨元庆的新制造思维“不会再挣辛苦钱。”
 
        《英才》:你对联想未来的定义是什么?
 
        杨元庆:我们既是传统公司,也是互联网的前沿公司。传统在于公司做制造业,但也用互联网武装自己。前沿则在于公司生产互联网的终端,做后台的计算、存 储、网络设备的保障,同时也有互联网的应用和内容。我们现在有一个叫做ECS的团队,专门为企业和消费者的终端提供全方位的服务,我们是非常互联网化的企 业。
 
        《英才》:你会有互联网焦虑症吗?
 
        杨元庆:有焦虑是好的。有焦虑是为了没焦虑,只有想到自己的不足,想到自己去改进,这样的 企业才真正处于比较安全的境地。如果一个企业沾沾自喜,那可能就真的是危机了。这一点不仅是我自己,我也时刻提醒我的同事要有焦虑感,要看到别人的长处。 不管是产品也好,业务模式也好,只要是做的好的,我们就应该去学习。
 
        《英才》:你现阶段真正焦虑的问题是什么?
 
        杨元庆:现阶段我焦虑的就是我怎么把收购的两个业务整合好。在中国的市场上,怎样进一步优化我们的业务模式,能够更好地抵御互联网企业的挑战。对于挑战,我们必须要正视,必须要学习,另一方面我们也必须坚持自己,发挥自己的长处去赢得竞争,赢得挑战。
 
        《英才》:对新兴的互联网公司,你认为应该学习什么,不应该学习什么?
 
        杨元庆:用户的互动、开发和营销。这些方式虽然很好,但还是替代不了产品的开发和制造本身。而这些恰恰是我们长处的地方,我们要把它充分发挥好,把这些新的手段,新的工具利用好。当然,这也包括到文化的再造,基因的再造。
 
        《英才》:你觉得这次并购和十年前收购IBM PC业务相比,差异很大吗?
 
        杨元庆:我们走过了最困难的时候,对PC的整合才是联想真正的挑战。我们从一个本土企业成长为跨国企业,我从完全不懂国际运营,到现在能够驾轻就熟地掌握它。现在我们的海外业务占到64%。
 
        我们过去是全中国团队,现在是国际化、多元化的团队。在这种情况下,再去做并购,困难会比当初小一些。过去我们只是在河里游泳,但是PC那个案例让我们一下跑到大海里游泳,开始呛两口水是很正常的。但是我们现在已经知道怎么掌控它,再来几个浪我们也是能够驾驭得了的。
 
        《英才》:今年你有两项很重要的并购,手机和服务器,这两个企业整合的难度会一样吗?
 
        杨元庆:我们有很多的经验可以共享。但是,当然不会完全一样。相比较来说,IBM倒更加容易一些。现在联想的老IBM人,其实就是我们很好的宣传队,很好的播种机。这次整合IBM的团队,比十年前容易得多了。
 
        那个时候我们每个人都需要去做工作,承诺给他们保留奖励。告诉他们,你留到两年我们就给你多少奖金,这次也有。但不是那么被动了,不是那么勉强了,大多 数人都过的很开心。联想的薪酬文化是绩效奖励,做的越好,奖励越高。大多数人在联想,可能都比在IBM拿的高,这也是一个很有说服力的理由。
 
        《英才》:你一直对公众提到新制造思维,你认为核心的理念是什么?
 
        杨元庆:中国是一个制造大国,但是过去,我们从来也不为自己的品牌制造,我们多是为跨国企业的品牌做制造。挣的真的是辛苦钱,而且没有积累价值。
 
        随着中国市场的扩大,中国企业的成长,我们现在有这样的机会做自己的品牌。但是并不意味着做品牌就要丢掉制造。我们做品牌丢掉制造,那是西方企业的做 法。中国制造价格低廉,他们把制造转移到中国来,最后所幸就全外包了。但是把生产外包的同时,自己创新的火花也就消失了。
 
        做制造的企业,像台湾的富士康,他们自己也开发产品。到最后,像惠普、戴尔开发也不用做了,直接从他们那边挑产品就行了。
 
        对于中国的企业来说,不但现在中国有很大的市场,我们可以做世界的市场,但同时我们并不会丢失掉制造业,制造业仍然可以是我们竞争的法宝,竞争的利器。
 
        它不但让我们保持竞争优势,保持成本优势的工具,而且也是让我们保持创新火花的必要环节。这样可以使我们和上游的供应商保持密切的联系,对于他们的技术创新有预先的了解,来规划我们未来的技术创新、产品创新的路线图。
 
        中国企业在把自己品牌打响的同时,保留制造业,可以让制造业成为自己打品牌的优势,创新的优势。