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对自己评价越高人家看你就越低

文章来源:重要媒体
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发布时间:2012-03-02

  作为企业家个人来说,首先是站在企业的原点上看问题,不会是站在国家的角度看问题。做企业是我自己选的路,在我们那个年代,一辈子是没办法选择道路的。

  2011年10月31日,柳传志在上海香格里拉酒店接受本刊专访。两天以后,联想集团(微博)宣布柳传志辞任董事局主席,CEO杨元庆兼任董事局主席。同日,联想集团发布2011年第二季度财报,该季度联想销售额达78亿美元,同比增长35.2%。老将再次完美谢幕。

  柳传志是中国企业家里对接班人培养倾注最多热情,也是最有成效的一位。杨元庆、郭为(微博)、赵令欢、朱立南,还有接下来的农业版块负责人陈绍鹏,都是在其一手栽培下成长起来的。这位出生于1944年的老人已近从心所欲不逾矩的年岁,没有什么问题不可回答,也没有什么需要回避的事情。

  他讲起话来朴素,却有一种天然的说服力;他的气场足够强大,却不让人感到压抑;他认真听你讲话,可以感觉出来,这种认真不是假装出来的。他强烈的自省意识,谦虚谨慎的作风,令人印象深刻。对于这样一个深受儒家文化浸润的人,用“企业领袖”四字概括,显然过于狭隘了。

  对自己的评价越高,人家就看你越低

  《中欧商业评论》(以下简称CBR):我们一直在观察你,认为你和别的企业家很不一样。这是一种感觉,想听听你怎么看待这个问题。

  柳传志:大家其实各有所长。跟大多数年轻企业家相比,主要是我经历过上世纪80年代,计划经济向市场经济转轨那混乱的一段。那会儿,要付出很大的精力来适应环境,让企业不受伤害。加上我比他们岁数大,也经历过“文化大革命”这一段,在有些问题上经验老到一些。这个老到就是怎么让企业能够发展得更安全。很多企业小的时候会很谦虚,很小心。企业大到一定程度的时候,领导人把自己的位置放得比较高,会使企业受到实际伤害,这种情况是常见的。另外,比如说在行业内部产生了本来可以避免的一些矛盾,破坏了行业环境,对大家的发展都不利。这些事情,我处理起来比他们老到一些。

  还有就是,相对有些企业家,我可能更舍得,或者更愿意让自己的同事有更好的舞台去施展。在物质利益和精神利益上,更加支持同事们的发展。有些企业,开始合作的时候还可以,后来发生了一些矛盾。而我们在有一个比较稳定的局面后,会给后面的同事比较多的支持,这也是一般企业不太愿意做的事情。总的看来,第一点是环境的适应,再下来就是很注意做总结,对企业的管理规律还是花了很多时间去研究,从经验中总结一些基础管理理念。虽然很粗糙,但是很实用。

  这些是偏长处的方面。锐气方面,跟其他企业家相比,所谓“守正出奇”,以“守正”为主,更多指有把握的事情才去做。所谓把握也是分清轻重,做了以后会给我们带来多大的收益?若做坏了承受得起吗?一些企业家是先做了再说,有时候确实能抓住一些机会。我觉得自己锐气上要保守一些,倒不是因为年龄大的原因,而是一开始就坚信一定要小心。

  CBR:很多人说你散发着一种领袖气质,一直很好奇,这是如何形成的?如果你听到这种评价,感觉是什么样的?

  柳传志:我觉得这个是因为在同事或者同行之间,更多地注意双赢或者多赢,更多地注意人家的感受。另外,相对别的企业的领导人,我还是很小心的,不会倨傲。因为自己从反面看过别人倨傲后是个什么结果。说实在的,联想20多年了,也越过很多的沟沟坎坎,在国际上依然还是个很不起眼的企业。另外,从2001年到2010年这10年,是飞速发展的10年,只有几十个亿的利润,也是很可怜的。从哪个角度看,都会让我和我的同事们提醒自己,目标要更远。我觉得所谓尊重,确实是和你自己对自己的评价,以及你所做的事有关系。你对自己的评价越高,人家就看你越低。特别是在事情还小的时候,自己对自己的评价就特别重要。

  CBR:你自己怎么看待做企业,出来创业,已经40岁了,做企业对你到底有怎样的意义?

  柳传志:对我的意义远不同于对年轻同事的意义,原因就是改革开放的时候,我已经岁数比较大了,如果稍微晚一点的话,到我50岁左右,还能不能做,能不能成功,这是个问号。做企业是我自己选的路,在我们那个年代,一辈子是没办法选择道路的。大学毕业以后,在一个单位工作,只有单位调动你,你才能动,单位不动你,你不能动。做企业,我认为最适合我,因为做科研工作有憋闷的感觉,不能把科研成果变成真正的社会生产力。在中国做企业,我们自己生产,感觉为社会创造了真正的价值。后来做投资的时候,也感觉由于我们的投资,被投企业有了巨大发展,这让我觉得活在这个社会上不仅是为了自己,客观上也为这个社会做了贡献。

  把侠客变成军队

  CBR:现在做企业,价值到底在何方?这个坐标系感觉是混乱的,因为这个社会的价值体系是混乱的。企业转型的前提是什么?

  柳传志:作为企业家个人来说,首先是站在企业的原点上看问题,不会是站在国家的角度看问题,我觉得也是很实际的。有不少同志说他站在很高的角度看问题,有一半是真的,有一半甚至多于一半,只是说说而已。老实说,自己和那些全身心为国家做贡献的人比,还是经常觉得很惭愧。首先还是站在自己企业的原点上,站在自己的原点上,怎么样维系好自己企业这么多员工。我觉得第一件事情是让它更长久,而不是说大到一个什么程度但很短命。我宁可它长,做百年老店,我把它看成是第一重要的。

  然后才是做强。做强也需要时间积淀。在这个过程中,企业要更好地发展下去,不一定只是在某一个行业里面做。我深知,联想集团国际化以后,要进一步考虑多做几个行业,多带几个像联想集团一样的企业。当时没有资金问题,就从投资开始,然后就转型了,这是一种跨越式的转型。从这个角度看,我们不会拘泥于某一个行业,我们的企业是以产业报国为己任,没有说只以PC报国。

  CBR:企业转型,一是战略,一是管理。从面上来讲,你认为当下中国企业的经营管理存在哪些问题?

  柳传志:我们是把制定战略也放在企业管理里面。管理分为两个层面:一个部分称为运作层面的管理,像电脑行业,怎么样去研发,怎么样去采购,怎么样去销售,里面有很多值得深入研究发掘的问题,把这个做好,我认为就是管理的内容;还有一个层面的管理,我称之为“基础式”的管理,就是企业在一个好的机制前提下,怎么样学会建班子,怎么样确立战略。目前,前一个层面,不同的企业有不同的状况。后一个层面,几乎对所有的企业都一样。定战略这方面,不只是针对某一个企业来讲,有些事情是共通的,比如设立一个中期的目标,到底想干什么。这个目标实际上跟你的愿景是一致的,然后根据这个目标可能分阶段来完成。有什么样的组织架构,要什么样的领军人物,等等。很多企业在咨询公司的帮助下制定战略,不考虑执行的因素。要看到目标很好,还要看自己条件够不够。